在总裁办公室里，总裁和几个高层领导以及资深企业顾问在商讨。顾问说：“你们公司这几年的发展挺快，听说刚刚又扩展了业务防卫，越做越大了。”

　　格雷：“博士，你的消息果然灵通，我们公司新增了售前咨询服务，提供解决方案以及售后服务这几块业务，全方位满足客户的需求。”

　　总裁：“新增的业务范围是确定了，但是相关的人员还没到位，能不能做好这几块业务，我还是很担心。”

　　顾问：“那米拉就要多费心了，人员不到位，再好的战略也很难运营下去。”

　　米拉：“嗯，我明白，公司内部也有的确很多优秀的人才，但是毕竟这些都是新的业务领域，谁才适合负责这些业务，一时间难有定论。”

　　顾问：“我想可以对我们的团队重新评估一下，或者从外面再引进一批新的优秀人才。”

　　格雷：“引进新人才？我觉得没有这个必要，我对我们的团队非常有信心，不管过去，还是现在，他们的表现都相当出色。”

　　顾问：“噢~不，格雷。他们目前表现优异，但并不代表他们能够满足公司未来发展的需要，或者说他们现在所掌握的技能，并不一定能适应新业务的要求。”

　　格雷：“噢？我不懂，我们的人员选育流程一直以来不都是这样的吗？综合评估员工过去和现在的表现，然后再把员工放到相应的工作岗位上。”

　　总裁：“是的，我们一直都是这样做，但事实上，有不少员工到新岗位后并不能很好地胜任工作，最后不是要求转岗就是离职了，或者这一次我们应该看看他们明天的潜力。”

　　米拉：“明天的潜力?”

　　顾问：“是的。总裁先生说得没错，传统的人员选育流程一个最大的不足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现，但事实上，更为重要的应该是看一个人的潜力如何？看他能否适应企业未来的战略和运营，能否处理明天的问题？”

　　格雷：“这样看来，米拉你这个CHO可真要多费点心了，把合适的人放到合适的位置做正确的事情，实在太重要的了。”

　　总裁：“是的，米拉你好好想想我们这个人员选育流程要怎么再完善，需要任何资源我都可以支援你们。”

　　米拉：“嗯，我一定好好再琢磨琢磨，尽快完善这个人员选育流程。”

　　无论是对市场情况的判断，根据判断判定制定相应的战略，还是将战略计划付诸实施，毫无疑问，人员都是至关重要的因素。简单地说，如果人员选育流程出了问题，我们将难以发挥企业的潜力。

　　企业里有不少领导者都会遇到这样的状况，他们能够很好地处理当前的问题，出色的完成本职工作，但是却无法将自己的部门或者组织成功地带到下一个发展阶段。问题究竟出在哪里？其实问题就出在了我们的人员选育流程上。

　　在传统的人员选育流程上，我们往往看重的是领导者过去和眼前的表现，但实际上，我们更应看重的是他们未来的潜力，看他们能否适应企业未来战略和运营实施的需要。一个运营有效的人员选育流程最为重要的前提就是，必须与企业的战略，运营相联结，也就是它必须与企业在各阶段的发展目标和运营计划目标之间存在着联系。人员、战略和运营之间的结合一方面可以帮助企业认清哪些员工才能满足企业未来发展的需要，另一方面可以帮助企业发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。

　　为了建立这种联系，企业领导者必须确保足有够适当的人选来执行预定的战略。要做到这一点，人员选育流程应做好以下三点：一是对个人进行深入而准确的评估，二是为培养新的领导层提高指导性框架，三是建立领导者输送渠道。

　　一个强有力的人员选育流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确保整个组织在今后一段时间内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。